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有哪些适于创业公司的管理方法或体系?

【头颅的回答(2041票)】:

我是企业的一把手,创始人,现在的实际负责人——而且八年来我始终在管理一线,我始终在做管理,而不是做投资,做各种项目。

我从2008年起创业。不过后来我就改称为“做生意”,我用八年的时间,做了一家经营性现金流不差,每年有稳定净利润的企业。目前年营业收入大概在1000万元人民币左右,在第三产业服务业,算是比较一般的中小型企业。家人和我开玩笑,马云八年,你也是八年——我的产业,不代表先进的生产力。我可能代表着更一般更普遍的水平。我不懂融资、日活那一类型的事物,知乎是创新者的聚集区,我来这里也是想学这些。

我对创业企业的第一条管理经验是做好财务。

小企业通常财务有很多是外包的。创新型企业可能一开始会计和审计水平就很高。但是我们公司虽然小也不新,但一上来就比较重视财务,我始终用净利润和经营性现金流的数字,来逆向要求全流程。财务报表是非常智慧的一套发明,我是文科生,在做企业第三年才意识到这一点,从此以此为圭臬。

我感觉很多小公司的老板,并不知道自己的公司赚不赚钱,赚了多少钱。因为连“确定营业收入”这件事都没做好,不知道是签了合同算营业额,还是按项目进度算营业额,还是按照开票算营业额,或者是收款。

我的问题是,你签了100万合同,当年花了120万,收了30万的款,你赚了多少钱。但是很多小企业老板是回答不好的。这就是财务报表的用途。

定下来净利润和经营性现金流两个指标。就开始往下分解,进一步定销售任务和收款任务。全公司人人头上有指标。一把手不要太有做事能力,关键是能管好指标。

现金流方面,其实大公司的出账日非常值得学习,我们虽然是小公司,但是摆脱了那种拖欠上游供应商钱款的思路,没钱不给,有钱的时候一口气付清。与之相反,我们比如说欠上游货款50万,我们会与之谈判,拆解为一年还清,会在每个月给5万,而且在每个月30号支付。这样公司每个月的支出量都是可以预测的。有若干的时间都不需要考虑资金问题。这样综合财务成本也是最低的。

由于出过岔子,居安思危,我们的企业每年都是分红的。除了购房等投入之外。我将我个人的现金资产保持在100万之上,以确保公司出现流动不足的时候借贷给公司(私人账公家账坚决分开不说了)。

随着我们公司逐渐的好起来。我开始注意思考公司的资产价值。此前除了应收账款和应付账款(应付工资)、短期借款、长期借款、应缴税金这些跟花的钱收的钱,以及周转率,这些有直接关系的东西,资产负债表对我没有太大实质性的意义。现在我觉得摊开这第一张表,我得想我们企业值多少钱。如1一个公司值多少钱不是办公家具,锅碗瓢盆值多少,我认为可投资价值值多少。作为传统行业,你能安全的赚多少钱代表一定的企业价值。2企业可以用闲余资金等进行创新、技术研究,一些能赚钱的好的产品和技术可以提高公司的价值。

第二条经验小企业想生存,其实肯定市场或销售是最重要的。

但是销售管理其实很难做。我们有一支比较狼性的队伍,也是多年形成的。算是龙潭虎穴都敢闯。但这是精神层面的,是真正要一个大的团队发挥实质作用。还是要数量管理。

我们数量管理的办法就是统计。每天拜访了多少客户,产生了多少需求信息,有多少A级客户(1个月内可签约)。每个人每天都要填报CRM(客户管理系统)系统,录入信息。

这样销售结果就带有了一定的规律性和必然性。而不是依赖大的机遇。现在这种情况和大的项目机遇也不矛盾。但保证了下限。

王健林说,管理好不是靠人,也不是靠制度,要靠科技。我觉得有道理,小企业在财务软件和销售软件上是值得投入的,不过王健林投资几十个亿,我们投资几千、几万而已。

第三条经验,管理好自己的信誉资产。

有的创业的人里,可能本身周围朋友就很有钱。我不同,我的亲戚朋友多数工薪,基本没有商人,家里都是一点一滴存起来的钱。

我企业周转头寸不灵的时候,我要向他们借钱。但是家庭资金是宁可没钱赚,也不愿意负风险的。

我借钱的经验是,绝不拖欠延期,绝对要支付利息。宁可企业倒闭,信誉资产不能破坏。(同时绝对不延期发工资拖欠工资)

很多人愿意坚守这种原则,但是在实际执行中还是会因为事情难过关,而采用权宜的方式,拖欠之类。这样表面上看赚了几天时间,实际上破坏了信誉资产。开始愿意借钱给你,肯定都是情分。但长时间的合作,肯定必然是因为风险值低和利息收益。

如果周边亲戚朋友钱数比较多,就更应该妥善管理。让别人觉得钱在你这里,既可靠,又能有不错的收益是最理想的。我常说旱则资舟,不缺钱的时候,也借一些钱,以保证积累信誉。为防止资金链的断裂。我经商经验里面有一半是借钱学,我深知人心里面,财不入急门,银行也是嫌贫爱富。所以我管得非常均衡。

由于企业经营得时间长了,也会有人跟我借钱。我也是这个办法,你跟我借钱一定要收你的利息,而且要打欠条,最好的朋友也是这样。你不欠我的情,大家是做生意。借2000,3000也是这样。虽然我请你吃一顿饭1000,但你的50块钱利息也要给。——时间长了,虽然经商多年,反而我这边没什么收不回来的钱的痛苦。

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我的经商过程

我大学毕业之后一天班也没上过,贸贸然然就开了公司。

起步的时候一分钱没有,是用借钱的方法开办的公司。企业从起步的第一天就是负债的。我家人三代里面没有经商的,父母是技术型单位的。

我做到第三年,赚了一些钱。公司做了一次错误投资,花了数百万做了投资,结果市场选择失误,每个月要亏损10-20万。我全家乃至朋友都是拿工资的,无人帮得了我,银行也不可能贷款给我,于是我想尽一切办法,用社会借贷度日,后来找到了一定商机,渡劫成功,过程是硬生生熬过来的。

我对这些历程回顾的时候已经感到愉悦而不是痛苦。我感觉到人的自由不是无拘无束,而是经历了足够多的人生场景。

一些思考

从毕业以来,我八年来始终做的是一个行业一件事。因为行业不新,我也没有融过资。我觉得一个小公司我开不成功,我也办不成大事。所以我一直坚持没动摇过,我始终觉得任正非44岁创业都不迟,我不必着急做一件我认为最成功的事,我先将这个小公司开好开成功。

——如果创业历程中没有这一次失败的反复,可能会好一些,我同行业同水平的竞争者有些已经在新三板挂牌。当然他们早干了七八年也许早先也有失败经历。不过我们公司现在也有可取之处,因为我们公司执行力很强,并且除了反复的那两年,一直都是高速增长。现在企业的限制主要是我的眼界和认知,所以我上来看看。

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8.23早晨补,企业能走下来,没失败砸锅,也跟所处行业不处于第一流企业竞技台有关系。我平生最喜欢的人物是正史里的刘备,他创的业太大,所以失败率高,失败了多次。但是胜败不如格局眼界重要。这也是我这一步要调整的。所谓求田问舍怕应羞见刘郎才气。也就是刘备不屑于买房子之类,本身置的就是万里家产。要吃苦还是应该吃更大的苦。

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每修改一次划一根线:

有不少人问我做什么的,我不打算在这里介绍或者推广我们的业务。所以用普遍性的方法讲一下我的情况,这样大家好参考也好指导:

我们公司能够存活,主要是在销售端做足功夫。我们一是有团队,二是有销售管理人员和销售管理流程,三是几个最好的销售员达到什么水平呢?打个比方,都有独立在社会上拿下一个工程当包工头的本领。在地方上一个工程是要人情练达、擅于把握节奏等等等的,但他们多年历练,能够在我们这个志向远大的公司的文化影响下保持清新之风,还能办到这些难事。

——但是我们公司受限于我的眼界认知,目前格局还小:

(1)是项目公司,虽然利润还可以,但是边际成本高,同时单个客单规模也不是特别大。所以影响规模化。

(2)行业不新,属于传统行业

(3)技术或服务能力缺乏跟一流公司竞技的本领。所以降维攻击在三线城市布局,攫取信息不对称的利润。

但是如果作为小公司起步存活的方式的话,我们这种方向其实很适合,因为传统行业比新兴行业成功率高,“利基市场”做起来容易存活,客单价值小、利润高对资金的周转要求就低。

但是这些也是发展的瓶颈。

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“心如无尘”讲了关于资金的一些处理措施,从他所表达的内容来看,即使不谈营业额差距,企业经营所处的阶段应该比我高一个段位。希望相处交流一段时间可以碰一下。我们做惯业务的,喜欢拜访求见。

我在三线城市,基于我所看到的情况,和我们企业的一些具体情况,说一些对资金的认识:

(1)我们保持有银行借款。授信、长期借款的都有,规模不大,旨在积累。银行主要面对工业企业有地皮的,第三产业借不到钱,除非拿房产抵押。能借到的只是小额的信用借款,这还说的是地方银行、农商行、邮储之类。大银行主要面对地方融资平台、面向大型企业——我知道在一些大城市会有银行设立科技支行,面向专利等进行贷款。但在我这里没有——从银行对本市服务业借款的规模来看,基本解决不了我们的资金问题。

(2)为保持有一个较好的借贷关系。我本人在2014年出资了一定金额,设置了一个模式,推动几个经商或有钱的朋友一起做了资金组合,有偿借款,信誉方面的价值观一致且有事实验证,主要用于内部互助。有一个人全职牵头经营,组合的目的是收利息赚钱。但我目的非盈利,而主要为了防止我自己这边出现现金流断裂。再加上我始终保持一个小规模的储蓄(100万)以备不时之需,现在基本上没有任何问题——我们公司是以前在资金上出过问题,现在资金的充足度相对高的。我认同企业要和资金合作主要是要和专业人士合作,而不是和钱合作,主要是进入行家的圈子和行家交朋友。邓小平和任正非都盛赞“开放”。其实目前我们公司股权集中度非常高,这是因为小企业最好不要分散责任,所有的生死一个人扛着,千万别有人分担压力,分担就有推诿。但是活下来了要发展就要有分享的意识和打算,因为这样才是一个“开放”的体系。

(3)地方上也不是没有股权投资途径。如本市财政局牵头会发行一些基金,然后社会上参与进来。比较主要的是基础设施一类的,相对回报低一些。高回报高风险的是面向企业的,例如农投基金,装一个龙头进来,绑一些中型企业或者是创新型的。一个地级市,每年能有一批企业拿到相应的投资。大基金看的是龙头,中小型企业就被顺带装进去了。我们因为暂时未考虑股权融资,所以没做,但对于地方的中小企业来看,还是有一定实用性的。我也参加了几次这个会议,为了防止有一天用得到。——但我更希望的是通过创新,所经营的产品得到进化成熟之后,和行家圈子合作。

另外的相关回答:

链接:创业公司应该如何开会? - 头颅的回答

链接:销售最厉害的招数都有哪些? - 头颅的回答

【余鹏roc的回答(68票)】:

  1. Leader:其实leader的核心价值观是非常重要的,他的视野,对行业认识的深度,决定了这个团队能够走多远,所以leader其实付出的需要更多,学习的需要更多,牺牲需要更多,而且一定誓死遵守诺言与目标,千万不能出尔反尔,这样会大大降低在团队成员中的威信,多带团队经历困难挫折,以身作则,用行动去感化每位成员,哪怕其中会走掉一些,留下来的也会是精兵强将。
  2. 文化氛围:创业团队的其实最开始不适用太多制度去管理,这种制度不能生搬硬套,不然反而会约束团队,制度最好是由团队成员自发共同自然形成与衍生,但记得一定要及时记录与引导,建立良好的工作氛围与学习氛围,这样团队才会更有默契,公司的文化也逐渐会由此孕育。
  3. 团队:团队是一切,哪怕项目垮了,只要人还在,就一定有成功的可能。从宏观的一起与团队成员设立目标,建立梦想,到微观的关心团队成员的生活,身体健康,家庭等等。都是使团队成长与健壮,提高生产力的润滑剂。
其实,the real principle is no principle. 跟随感觉,真诚相待,合理引导,直奔目标。这也许就是你想要的。

【迪加雷克斯的回答(120票)】:

实体创业老板的管理笔记 - 知乎专栏 开专栏啦,我会在专栏中给大家分享。谢谢关注。

经历:公司创始人,总经理,带了4年多队伍。从一开始5个人,到现在2个店,50多人的队伍。

贴一张创业初始的图吧,缅怀一下这几年的岁月。

我想给大家分享一下我的一些心得:

1.完善数据观测点,以及日报周报月报。从数据中看问题。

数据是最能反映问题的。

这是我们每日的日报,系统自动发送到邮箱。可以看到,在整个评估过程中,我设立了一系列的数据观测点,根据这些数据观测点的绝对值,比值,前后对照,就能看出很多问题。比如:这是我们每日的日报,系统自动发送到邮箱。可以看到,在整个评估过程中,我设立了一系列的数据观测点,根据这些数据观测点的绝对值,比值,前后对照,就能看出很多问题。比如:

A员工15天日报汇总和7天日报汇总比起来,近7天有下降趋势。进一步分析发现,15天的意向客户数,少于平均值。说明在客户处理方面,有可能出现耐心不足,或者其他方面问题,经与该员工聊天,原来是和女朋友闹别扭。所以开导一下,帮忙做一做思想工作。男人嘛,还是得对媳妇宽容一点。

2.技术投资应该是不遗余力的,如果没钱,自己上。

技术投资,应该是不遗余力的。一个好的公司,应该给员工提供一个完善的平台,在同样的工作精力的投入下,他能产出更大的效益。这个,是企业管理者的天职。做到这一点,才能上对得起投资人,下对得起兄弟们。互联网时代,中小企业不能光把互联网技术应用在推广营销上,要着重练一下内功。我不赞同信息不对称挣钱的说法,这个社会,信息不对称的事情越来越少,还是应该靠硬实力。

跟我们同等规模的公司,普遍员工在80-100人左右,我公司只有50人。那理所当然的你就有更多的资源,去做好培训工作,你有更多的资源,去留住有潜力的员工。年初公司新店开业之前,我们只有30个人,其中做了3年以上的,有17人。这对于一个小企业来说,尤其在二手车行业,还是挺值得自豪的事情。

技术投资一般情况下比较大,12年刚开始建立公司,我没有那么多的资源去做这个事情,于是撸胳膊挽袖子,自己学开发。之前从未有过开发经验,完成公司整体ERP系统。包括OA,CRM,财务统计,爬虫,资源分配,后台统计分析等等。详情见另一个贴:

28岁该不该学编程? - 迪加雷克斯的回答

3.队伍一定要有梯队。

很多人认为,小企业,别搞梯队,浪费资源。这个事我完全不赞同。我主张不但不能老板亲自上,还得给管理人员预备梯队。一个小企业,部门没几个,每一个部门主管,都是能力超强的人,一旦走掉一个,很有可能造成整个系统无法运转。除了想办法留人之外,还要注意梯队的培养。员工走掉的原因很多,不单纯是为了钱或者心情。现在都是独生子女,压力太大,生孩子养老人,随时可能遇到一个不能继续工作的坎。这方面,作为小企业的领导者,应该清醒的认识到,你不是大公司,没有那么多时间可以虚耗,必须随时有梯队可以补上。

4.如果你想做大的话,不要搞一言堂。

很多人认为,老板要独裁。就我的经验来看,一言堂的公司,效率的确很高。但是扩张起来,很麻烦。

老板一言堂,往往导致的是各个部门的经理没有决策能力,遇到事也不敢擅自决策,但是公司一旦扩张, 把老板撕了,也不够用。而且,你的经理们,没有经历过复杂的决策过程,感受不到其中尺度的拿捏,一旦将来放权了,捅了篓子,损失会很大。

我在公司,设立了经管会,集中决策公司中的大事。由公司各个部门的经理,关键岗位,待培养人员组成。其实就是民主集中制。最后拍板还是我拍板,但是决策过程,是大家集体参与的。这样有如下几个好处:

A.培养了后备力量。

B.扫清了对于决策的疑问,执行起来效率高。

C.有效防止了老板自己由于不在一线的决策失误。

5.激励机制应简单有效,不应过于复杂。

创业公司,员工水平良莠不齐过于复杂的KPI考核,并不能起到有效的激励。具体来说,就是他们算不过来!

或者部分算过来了,但是激励效果并不能让所有的人都行动起来,步调不一致,执行力就起不来。

隔夜的金,不如到手的铜,激励政策应该尽量的靠近业务链条的前端。比如拜访客户次数,或者约店客户数量,可以做一个评比,对先进的给予奖励。不一定非要把所有的奖励都放在成交之后。当然,要做到这一点,又回到第一条,你需要有数据积累。要不然赔到姥姥家了。

6.大企业靠挖人,小企业靠培训。

培训!培训!培训!老板亲自培训!重要的事情说N遍!

员工,包括中层,对于市场的理解普遍是不足的。如果老板不亲自去培训,人才容易出现断层。因为中层队伍,是需要对市场有一定理解能力的,优秀的人才,也是需要做比较强的思维训练的。这些事情,别人无法替代,必须老板亲自来。小企业,没有那么多优厚条件去挖现成的人才,所以,请务必做好培训工作。

7.少用杠杆。

行业原因,见了太多杠杆失败的案例。我这经常有客户,14年还全款买200万的车,今年跑过来卖,要迅速折现,一问为啥,资金链断了。杠杆耍的太长,容易扯着蛋。我还是建议,尤其在当前的经济背景下,少用杠杆。

以上,是部分经验,分享给大家,希望各位方家指正批评。谢谢。

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10月12日晚更新:

今天谈个敏感问题。如何防止被挖角(特指跳槽员工,带走公司机密,以下不做赘述),被挖角之后,如何防止进一步损失。

我公司曾被同行挖走一个部门副经理,将公司机密以及方法抖了个底掉。造成了公司的巨大损失。在这个事情之后,我痛定思痛,想出了一些防止被挖角的方法。民营企业大多因此而困扰,希望能帮助大家。

先说根本问题,为什么会被挖角成功:企业被挖角成功,一定说明,根据员工目前的个人能力,你所能给他提供的平台,不能让他发挥最大的价值。这可能不代表你的平台不够先进,只是以他的能力,他认为到其他的平台上,更有机会。(我说的是正常跳槽,什么办公室政治,办公室恋(pao)情的不在其内。)

防止挖角的办法:

  1. 建立技术先进的管理平台。你的公司技术越先进,员工越趋于稳定。因为技术先进意味着协作效率更高。经济学原理告诉我们,人类经济发展的本质,就是不断提高分工效率。当你的员工,在高效的分工体系下适应了,他再去那个低效的,就好比每天山珍海味,突然天天窝窝头。自然望而生畏,不会枉费你的培养。
  2. 疑人不用,用人不疑。每当说起这句话的时候,大部分人的关注重点都在后半句,指的是领导既然用了人,就不应该狐疑。这里我要强调的是前半部分。疑人不用。如果你对这个人的品德,能力,有任何存疑的情况下,就千万不要用他。这里的用他,指的是放在非常关键的岗位,接触到核心的东西。因为你一旦用了他,你自己心里也犯嘀咕,遇到问题了,你肯定心里头多多少少不舒服,时间长了,难免造成悲剧。大家生了嫌隙,人就容易被挖走,走的时候,搞不好还给你埋颗雷。
  3. 给钱,给地位。一旦你用了这个人,把他放在了核心岗位,接触机密的情况下,请务必,拿钱和地位,筑起一道高高的墙来。我来自古城西安,嗯,跟我们的明城墙一样厚就行了。^_^。这里要注意的是,给钱,稍有胸襟的老板,都能做到,给地位,就难了。给地位,意味着,你要下放权力。你不给他权力,事事都得问你,他哪里来的地位?这也是创业者,最爱犯的错误。

被挖角了以后怎么办:

  1. 胸襟。“老板在做培训的时候,就要有这个觉悟。感恩戴德没几个,白眼狼是大多数。从企业发展的角度,你必须培训。从本质上讲,什么叫企业核心竞争力?就是单位员工的生产效率。你不培训,企业能成长吗?被挖角,也是社会大分工的一个环节,存在即合理。再说了,这么累做企业,自己挣的钱绝对不划算,要有给社会做贡献的觉悟。”如果你被挖角了,请把上面的话读三遍。放松心情,继续前行。
  2. 切忌收权。老板被挖角了,难免伤心,这事谁经过谁知道。创业嘛,自己孩子未见得有时间照顾。你用心栽培的人,花的心思,可能比你亲生儿子更多。往往老板被伤了,容易把权力收回来。这时候需要记住,收权,只会让事情越来越糟糕。一者,我带过的人,至少也有200了,毕竟,大坑还是少数。二者,请不要因为一个员工的过错,让那些努力的人背锅。三者,容易引起雪崩。本来被挖角的,就是核心员工,对公司业务,肯定是有影响的,这时候,老板还强力收回权力,别人更没法干了,容易引起情况的进一步恶化。
  3. 小范围通报情况。被挖角了,不能默默不做声,这是一次很好的团队历练。要在团队核心成员中,通报事情的情况,大家集体决策,在尽可能的情况下,挽回损失。一则,对于团队来说,大家明白,这个事情对团队造成的影响是什么,避免不必要的猜忌。二则,也是一个教育,告诉大家,跳槽可以,请厚道。

以上,我会继续更新,想到一点写一点,谢谢大家关注。

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10月13日晨,更新:

@想去跳伞 提了一个很好的问题。谢谢。

创业企业,该不该用亲戚,或和亲戚合作?

看到这个题目啊,我脑子里就跟过电影了一样,一幕幕涌现出来。总结一下我看到听到的事情,大致有三个版本。

  1. 和兄弟姐妹合作做生意,辛辛苦苦做大了,开始撕逼,分家。
  2. 爱用各种亲戚,觉得信得过,最后这些人能力跟不上了,想请专业的人吧,发现亲戚已经拉帮结派,成了小山头,尾大不掉,最后撕逼,大伤元气。
  3. 还有,喜欢让配偶参加管理工作的,尤其是管钱,结果其中一人带了绿帽子,配偶卷钱跑的。

一定有朋友说,你说了这么多,那些家族企业有的干的挺好的啊?

家族企业干的好的,一般情况下是这样:

  1. 家族脱离实际管理,聘用职业经理人,不参与实际管理,矛盾就少,不容易撕逼起冲突。
  2. 家规很好。企业的一把手,同时也是家族的一把手,有绝对的权威。平时,在企业里,在家族里,赏罚有度,积威已久。嗯,你还需要一帮老臣,制衡亲戚。

鉴于上面两种,要么没有参与感,要么比较困难,建议大家,不要用亲戚,也不要合作,绝了后患。

为什么亲戚参与会出问题?

  1. 心态一:都是一个爹妈生的,小时候尿和泥也没见少了你,凭啥你过得好?权威来自什么?信息不对称。为什么部队里,干部洗澡和士兵洗澡一定要分开?师长有什么牛的啊,我还比他大呢,这种心态一出来,队伍还怎么带?亲戚太熟悉你了,你的黑历史,那都在脑子里记着呢,非常容易出现问题。
  2. 心态二:当年创业的时候,咱可是一起干的,现在你要拿我的权?谁要钱,老子要权,你让我回家干嘛去?但是企业要发展,毕竟肯定会需要专业人才,亲戚占着坑,专业人才就没办法进来,企业就没法发展。不进则退。
  3. 心态三:老板是我姐夫,我姐伺候了他20年,你算个什么东西,在我头上拉屎撒尿?亲戚多了,其他人,尤其是管理人员,没法干。你跟老板的小舅子讲道理,老板的小舅子跟你讲关系。你俩就不在一个频道上。所以管理人员大多只能心情郁闷的离开。

以上,为什么我不建议企业里用亲戚,或者和亲戚合作做生意。谈钱伤感情啊各位亲。我会持续更新,请您关注。各位看官大爷,觉得好的,别忘了赐个赞,哈哈。

【我姐姐说的回答(58票)】:

创业公司管理的一大挑战是如何管理“一人多职”现象和“不稳定的组织架构”。本文为关于创业公司管理方法(上篇)。

但凡在创业公司待过的人都秒懂“一人多职”的意思,只是我们有更接地气的叫法:“哪里需要顶哪里”。这个词,让无数创业者为之加班为之憔悴,但同时也为之困惑:

困惑一:不知道自己辛苦交出的答卷到底该打多少分

虽然我是身兼数职的大侠,但是每一门武功都未修炼至上乘,精力极度分散,没有时间思考和钻研。创业的我们就像打地鼠,哪里需要杵一下;企业的我们就像捣年糕,照着一个地方使劲杵。经过几年日日夜夜的奋斗,如果面对一个同样心仪的岗位,谁交出的答卷总分最高?

除了对期权股票的期待,大部分创业团队member还是很期待看到自己对接市场后的价值在哪里。如果长期无法与外部价值对标,只靠不完整信息下的想象,只靠一个理想和内心passion来驱动,真的很辛苦。这也是我聆听过很多刚毕业就加入创业公司的小伙伴们诉说苦恼后的最大感受。

困惑二:对自己“已兼的数职”和“不断新兼的职”并不comfortable

我们经常发现自己一个坑还未填明白,又要填一个新的坑,总在填坑和去往下一个坑的路上。

即使对再有经验的人来说,创业依旧是一段全新的旅途。在面对不断新兼的“职”,90%的人表现出一段时期内的低效和迷茫,能寻得到的帮助也是极少的。以下摘自一位创业群友的真实对话内容。 即使对再有经验的人来说,创业依旧是一段全新的旅途。在面对不断新兼的“职”,90%的人表现出一段时期内的低效和迷茫,能寻得到的帮助也是极少的。以下摘自一位创业群友的真实对话内容。

我们偶尔还会铲到自己不喜欢的坑,也不知道和未来发展有没有关联,随便铲两下吧,慢慢的,我开始被“一人多职”push成了“随波逐流”。 我们偶尔还会铲到自己不喜欢的坑,也不知道和未来发展有没有关联,随便铲两下吧,慢慢的,我开始被“一人多职”push成了“随波逐流”。

其实创业公司的“一人多职”除了困扰创业团队的每一位member之外,也同样困扰着创业公司的Boss们,除了经常要挂职行政大总管上得了销售下得了市场以外,Boss们还操心着:

组织架构形同虚设,传统的管理方法失灵

在创业公司里,老板出于管理的需要,习惯,或者只是安心,一般不管企业多小多初创,还是会划分职能部门和设置岗位,团队member也了解自己的归属部门和职位名称。所以乍一看,如下图,创业公司是有架构的。

但是细看,会发现每一个人都可能兼职其他部门下的岗位,如下图中纵横交错的线。这些连线会根据业务的更新和人员的变动随时更改,可以想象在明晰的架构之上,有非常多的非稳定状态的线,错综交杂,而这些线,才是企业真正的“架构”。

我们可以将这套“线形架构”称为“The Hidden Structure”。形同虚设和失效的是那个整齐漂亮的架构,真正在推动企业运作的是这个“Hidden Structure”。如何管理这个复杂且结构不稳定甚至并不漂亮的“Hidden Structure”,才是我们真正该解决的问题。 我们可以将这套“线形架构”称为“The Hidden Structure”。形同虚设和失效的是那个整齐漂亮的架构,真正在推动企业运作的是这个“Hidden Structure”。如何管理这个复杂且结构不稳定甚至并不漂亮的“Hidden Structure”,才是我们真正该解决的问题。

先前听过一种说法:在创业公司谈管理谈方法,是拖企业进步的后腿。所以很多创业公司将之奉为管理准则——无招胜有招,还省心省力了呢。但是,我想说的是,拖后腿的一直是那套传统架构,我们经常能看到有一些文章长篇教导创业者如何界定运营部和市场部的区别,结果可想而知——南辕北辙,花了时间,力气用错了地儿,拖了后腿。归其原因?

这是2套架构,这是2套架构,这是2套架构!重要的事情说三遍!

我相信如果能找到一套行之有效的方法来管理“The Hidden Structure”,对创业团队member,创业公司Boss都将大有裨益。方法能否奏效关键看是否能切中两大要点:1)复杂交错;2)灵活多变。

在我们深入探讨方法论之前,让我们再退回到起点,再来聊聊“一人多职”,毕竟“一人多职”是造成“The Hidden Structure”存在的“罪魁祸首”。

我们先来看看2个大公司的一个同样的销售岗位,如图:

可以看到两个销售岗位除了都要做Typical的销售工作之外,A公司的销售还承担了产品交付,市场活动等一系列职责;而B公司的销售还承担了培训,运营等一系列职责。

再具体点讲,A公司的销售,如果你让Ta去Handle一场简单的市场活动,他是有基本的Skill和Sense的,他了解场地的选择和布置,如何做opening,安排几个Session,时间的把控,客户的邀请流程等,而这些B销售很可能一无所知。而B销售会更了解如何做一场有效有趣的培训,运营指标的设置和过程管控,甚至涉及运营数据的分析。而这一切又是A销售从未踏足过的领域。

至此,我们发现了真谛:

“一人多职”不是创业公司的专属,由来已久。职位原本就是一些“元素”(具体是什么“元素”?卖个关子,后面会详细说)排列组合后的产品,被用来作为管理的最小单位,而并非真正的最小单位。职位是管理发展道路上的一个半感性的初级产物,市场修正使其升级至2.0版本。

成熟企业将“多职”划分进一个“职位”,作为最小管理单位,并固定下来,于是就形成了一套较成熟稳定的架构。而创业公司的特性不容许企业将“多职”划分进一个“职位”后固定下来,就意味着创业公司必须不断重新组合和划分“多职”,架构必定以不稳定形态存在。

那为什么创业公司的“一人多职”现象尤为明显呢?

基于公式:The Level of “一人多职”=(公司业务需求+人员数量+人员能力)*市场修正因子。原因一目了然喽,在创业公司里,公司发展快业务需求高,人员数量不足(现存不足,流动后的补给不足),导致“一人多职”的程度高。当然,如果你又是创业公司中的能力佼佼者,自然在你身上的“一人多职”会体现的更加明显啦。

基于公式:The Level of “一人多职”=(公司业务需求+人员数量+人员能力)*市场修正因子。原因一目了然喽,在创业公司里,公司发展快业务需求高,人员数量不足(现存不足,流动后的补给不足),导致“一人多职”的程度高。当然,如果你又是创业公司中的能力佼佼者,自然在你身上的“一人多职”会体现的更加明显啦。 基于公式:The Level of “一人多职”=(公司业务需求+人员数量+人员能力)*市场修正因子。原因一目了然喽,在创业公司里,公司发展快业务需求高,人员数量不足(现存不足,流动后的补给不足),导致“一人多职”的程度高。当然,如果你又是创业公司中的能力佼佼者,自然在你身上的“一人多职”会体现的更加明显啦。

那“一人多职”是否是“纯坏”的呢?随着企业的成熟度提高和管理学的进步,是否应该像对待阑尾那样一刀切掉呢?

我想讲几个故事:

1)小王兼顾产品和运营的工作,因为产品是他开发的,他对产品最为熟悉,所以在运营中深度发挥产品优势,获取了更多的用户。而在运营中他也获取了产品改进的反馈和建议,应用到了产品升级中。

2)小张是市场部负责人,同时自己为部门招聘,他总是比HR部门更了解需要什么样的人加入。

3)小李将之前公司积累的“元素”带到当前公司重新整合,创造出全新的价值。

流动才是生产力。适当的“一人多职”能让思维更周全,资源更整合,最后起到积极的推动作用。有时候因为“元素”的不断碰撞重组,还能获得意料之外的价值。而且对每个人来说,人生嘛,多一些体验,总是不错的。

所以,我们的目标不是要消除“一人多职”现象,而是为企业和个人寻找到一个最佳平衡点。让个人在“全面能手”和“术业有专攻”之间找到平衡,让公司在“人员价值最大化”和“人员时间精力有限”之间找到平衡。

总的来说,创业公司因其特殊性,“一人多职”现象普遍而显著,导致公司内部存在一套交错复杂且形态多变的“Hidden Structure”为人忽视,无从管起。为“一人多职”找到一个最佳平衡点和为“The Hidden Structure”找到一套行之有效的管理方法,能让创业者更集中和明晰自己前行的步伐,走的更轻更快。让公司实现人员利用的最大化和经济效益的最大化。或者说创业公司正在放大一些我们原本该发现而未发现的真理,有一些基于创业公司推导出来的方法论可以被成熟企业借鉴?

预告

在《聊聊创业公司的“一人多职”》(下)篇中,将会分享实操方法论,也会揭秘职位的构成“元素”是什么。(上)篇仅为抛砖引玉,欢迎大家留言,评论,我会整合大家的意见和讨论结果,完成(下)篇内容。文章系原创,转载需注明

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【我姐姐说】,前行的路上比方法更重要的是可以一起探讨和进步的小伙伴。

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【王一的回答(30票)】:

我采用的是游戏化管理,每周根据小伙伴任务完成度和贡献度进行评定,运转一年以来一直效果很好,因为我们团队中有挺多是SOHO远程工作的形式,这种管理方式很灵活有趣也很人性化。

每个人获得的功勋值会不断累积,这就形成了功勋股权激励体系:每个人获得的功勋值会不断累积,这就形成了功勋股权激励体系:

每个层级随着功勋值的提升对应着不同的薪资奖金和股份数,这样就形成了一个完整的评定体系和激励体系,有了制度的约束,人治的程度就会降到最低,当然每周写评定和整理功勋统计表也是很费劲的,不过可以说是很适合初创公司选择的公司管理办法。

虽说创业公司要靠理想愿景来个大家画饼洗脑,但是白纸黑字的正式文件才能让大家死心塌地愿意跟你一同奋斗。

如果有疑问,欢迎咨询~

【喵在野的回答(2票)】:

1:同心

创业公司一定不是能够提供最好福利,最好待遇的地方。很多时候,创业公司充满了不确定性,风险极高。

在风险极高的时候,收益却没那么确定的时候,人靠的,更多是信念。

认可这个方向,认可自己在这里能够获得超额的利润,因此愿意为之承担超额风险。

这里的超额利润,不仅仅指的钱,也包括因此而提升的个人影响力,个人成就,幸福感满足感等等。

不同心的人,再牛逼,也不能要。

2:同德

这里,我理解为相同的价值观。

对于什么是对的,什么是错的,有相同的认识。

举个例子,作为一个大牛云集的平台,程序员客栈经常会收到代写论文程序,或者黑进别人网站的需求。

这类需求,全部都会被我们拒绝,因为这违反我们的价值观,不论对方给的价格有多高,我们都不能做。

3:同利

作为创始人,让你的团队在收入不算高的情况下还愿意和你一起干的原因,是因为他们能看到未来和公司一起成长,一起获利的机会。

让团队的收入和企业共同成长,大概率下团队便也会和企业共同成长,他们会比你想象地更努力,来追上企业的发展速度,来让自己不落后。

4:优胜劣汰

(未完待续)

【亦天的回答(7票)】:

作为一位初创公司(刚准备进A轮)的founder,我一直在思考的是,如何设立一套管理体系,如何建立一套有效的KPI亦或者是OKR的管理方式,从而激励着团队小伙伴不断努力,有一回我问我的天使(原谷歌系founder,同时有一家纽交所上市公司),“如何建立有效的激励体系?”他说:“没有那么多的激励管理体系,尤其是对于初创公司,对于这种体系,我们现在也没有做得很好。对于startup而言,要的就是打鸡血,立里程碑”

这句话给我很大的启发,对也不全对。

于是我姑且总结了几条:

- 对于创业公司而言,最大的是公司整体的增长,个人增长如果无法带动整体增长,必然是个坑。首先要让大家明确这点。

- 让团队成员在每个岗位找到自己的成就感来源,依据成就进行一定激励。绝对不要做过多的问责,基本没意义。

- 管理是扁平化的没错,但是你需要找到你团队中能够有突破性增长,并且有极强解决问题的人,先和他们牢牢绑定(这里指你们的目标和方向),激励他们肯定他们,让他们做出表率,变成“太阳”成为其他人的方向,以“模范式的引导”代替传统的管理。

- 不要想管好所有人,因为在高速增长的过程中,必然有人掉队离开。你要做的,是如何把握动态平衡。

Over,创业维艰,且行且珍惜。

【江洋的回答(1票)】:

一点感悟

1?心态,做为创始人也好,合伙人也好,或者所谓高管团队,首先自己要有真正的创业心态,因为你无法指望每个员工有真正的创业心态,屁股决定脑袋,真正好的心态,是可以体现在工作上的,不是投机,也不是为了体验创业过程,只有这样才能影响其他员工,所谓攻心为上,攻城为下;心战为上,兵战为下。解决人心问题是重要的,超过一些管理方法和制度。

2?文化,要有自己好的企业文化,当然一般来讲,企业文化即创始人格局,或是这个公司最有话语权的一个人的文化,气质,做事风格,价值取向。但刻意去make一个企业文化或是纸面上的信条,大多数都不会有文化。好的企业文化是一种无形的,是一种对所有人正能量的影响和感染,将会直接在日常工作中有正面的体现。

3?公平,创始人或是高管不能因为喜欢宠物就养宠物,养宠物可以在家里养,让你开心宠物不会给公司带来价值。

4?制度和流程,不是拿来主义就好,不是google的OKRs一定适合你的团队,科学先进的管理方法和工作流程要加以变通适合自己的团队,目的不是说我们用了什么管理方法,而是保证高效和品质为企业产生价值。

【安恩美的回答(0票)】:

创业公司管理或者说体系就一条.

精益创业 快速迭代. 让公司活下来为第一体系

创业公司往往都是没有一个非常非常制度或者说管理体系就可以确保创业公司平安无事.

由此看出.管理是做为稳定公司. 来服务公司经营.

如果是创业公司经营没问题.也就是量 本 利 都OK,那就先根据战略 目标 资源在去指定公司管理体系.

如果创业公司经营上还有很大问题,奉劝各位,千万不要一昧信封那些成熟公司或者说管理大师的东西.越搞公司越乱. 专心的发挥人员的最优最大动力,说到底,一般创业公司拼的就是人. 心情好,物质精神激励到位. 大伙齐心协力是创业公司最大的管理心得

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