传统行业如何做好电子商务?

【张捷的回答(66票)】:

这个问题我深有感触,之前就在一家传统企业里做电商运营,价格几乎是线下和线上几乎是不可调和的矛盾,曾被弄的焦头烂额。我来谈谈这个问题。

以我与传统企业打交道的经验看,很多传统企业还不了解电商是什么,他们做电商的初衷很简单----电商现在很火;电商是未来的趋势;友商在电商做的很好~~等非客观的原因;但他们自身并不了解电商,所以很多传统企业在进军电商前,目标往往是不清晰的。这点直接体现在他们招纳电商运营人员时,往往上来就是我们线下如何如何,要求你线上做多少多少业绩。其实脱离了产品与市场,用线下的成绩衡量线上的业绩毫无意义。

所以,传统企业做电商,你必须要问自己一个问题,你为什么要做电商?是为了增加销售渠道?还是为了提高品牌影响力?或者是为了未来的商业转型布局?还是仅仅为了赚钱?不同的的目的,会导致你要搭建不同的电商团队。清楚你的目的,你才能预估你需要投入多少资源,又该如何投入资源。

清楚了你的目的之后,企业需要搭建电商团队,当然还有一种选择,就是把电商业务外包出去。如果是企业小规模的试水,找代运营公司也是一个不错的选择,但如果真想将电商做好做大,我认为还是要组建自己的团队才是正途。无论你的电商团队大小如何,有几个职能总是不可或缺的:第一推广运营;第二美工设计;第三客服;其它的往大的说还有打包发货,仓储管理,售后维护等等职能,总之根据你的目标制定团队结构。

回到题主的问题上来,题主目前很明显是线下渠道已经有了很完善的体系,如果贸然开设线上渠道,那很有可能冲击线下销售。这种情况下,我建议三个方案:第一,专走品牌路线,把精力放在品牌推广上,而不是要在意线上销售的成果。你可以开一个旗舰店,不打折,不降价,树立正品旗舰店的形象。同时,运营人员减少,但推广人员增加,把网络更多当成一个宣传渠道,而不仅是销售渠道。第二,为线上渠道开发新产品,甚至可以产品不变包装变,只要能保证线上与线下产品不冲突就行。这样线上的产品价格由电商团队操作,可以打折,可以降价,但是也不会冲击到线下渠道。第三,线上与线下相结合,根据线下渠道的实际情况,摸索一条线上与线下相结合的模式,比如网上下单,线下提货,但具体如何操作必须要根据产品与市场情况还有客户需求来制定,一定要真正能方便客户的需求,也能为经销商带来收益。

【黄半仙的回答(4票)】:

以下为根据本人数年电商从业经历总结经验(排名分先后),只代表个人观点:

首先,我觉得传统企业进军电子商务最重要的是老板的观念。这是一把手工程,不是找几个做过互联网的人做个网站卖东西的事。

其次,平衡好电商渠道和传统渠道之间的关系。这其实取决于电商在企业中的定位和目标。可能是作为一个现有渠道的补充,可能是转化为未来的重点逐步取代现有渠道,可能是作为一个特殊渠道,比如扫尾货或专卖过季商品的。所以期望值也不同,和现有渠道的关系处理方式也不同。

第三,尽可能实现产品差异化、定价差异化、推广策略差异化。这对于一些快速消费品其实很容易做到,就好像同一个品牌在不同商场里提供不同的商品是一个道理。

第四,和第二点相关。在KPI设定上,如果能和现有渠道实现良好整合,那就会消弭新旧矛盾,激发动力。胡说一点:比如现有渠道负责库存和配送(这其实有点O2O的意思了),电商销售额和门店销售额的KPI可以实现双赢,让传统渠道得利更多,这样会否让传统渠道更少抵触?其实,这还是取决于老板的态度。这可能会多花钱,而且这钱不是直接花在电商上的。

其实,还是态度决定一切。

【麦丁的回答(2票)】:

其实很简单,我个人认为电商是个大的模块,包含企业电子信息化及线上品牌管理,还有老板最关心的线上渠(卖)道(产品)拓展,那么首先一家传统企业想要进入电子商务领域我就会让老板去想几个问题,

第一、一个老生常谈的问题,你知道什么叫电子商务吗?很显然,老板们一般都会有两个回答,要么回答就是把他得产品放网上卖,要么就是把问题又一脚踢回来,说那你来告诉我什么叫做电子商务(妈蛋能成为老板的都是人精)。

第二、企业做好进入电子商务的准备了吗?老板们又开始吧啦吧啦说我们企业已经做好准备了,我们产品多好,我们打算在网上天猫、京东等什么平台全面入驻,今年打算做几千万等一系列炫耀。为什么?老板们都这样认为?因为他们还是看到了电子商务的优势,那就是没有现在传统渠道的天花板,而且受到的洗脑及大数据(打鸡血)太多了。他们没有认真的考虑过一些现实的问题,举个爪来刁难老板,佛斯特ONE,老板你家ERP和SAP系统上线了吗?你知道上市公司这些系统上线也是很难滴吗(谣传某年一家家纺上市公司因为SAP系统上线不利开掉一个CFO)?没有现代化的武器,你老人家想小米加步枪上阵吗?赛肯德TWO,老板我们双十一有款产品卖了十万份,产品有,但是包材没了,加印包材要等十五天,这咋整?换个真实的案例,某年双十一,前公司才卖了一万多件,我们全营销中心的跑去支援打包三天(都是泪啊),依然发不出货。

这些都只是小细节,但是就是传统企业在这些小细节上无法做到尽善尽美,所以传统企业想做好电商不是那么简单几句话的事儿,而是要整个企业全身心投入,包括流程梳理,不亚于IPO前整顿那么难得。

讲个段子,前段时间双十一我们帮某公司疯狂冲量的时候,那家公司的老板居然在企业公众号上分享黄海波为何嫖娼。意识啊,配合啊,山崩地裂啊,还能积极向上啊?

【石峰的回答(1票)】:

传统行业不做电商会死,做电商容易作死

【知乎用户的回答(1票)】:

1、先把电商当成一个销售渠道,或者是一个品牌推广的途径。如果确实有信心有能力可以做好电商,建议成立专门电商部门,部门老大可以直接和董事长对话,建立快速反馈机制。如果不是准备利用电商渠道清理库存或者增加现金流,不建议找TP。

2、对于电商可以开发新品牌或者新品专门销售,这样可以避免跟线下渠道冲突,这一点“南极人”给我们上了一课。(我昨天刚到一个耳机,相同型号我半年前买是45块钱,昨天买的是30块钱,但是包装上印有三个大字“电商版”)

3、可以尝试企业变革,所有的产品研发、生产、销售、售后都按照电商流程来。轻渠道,重运营。换句话说就是变得有“互联网思维”。不到最后关头不建议破釜沉舟。

同时注重用户体验,电商企业对内要做到决策及时,对外要做到以人为本。

关于题主的问题,可以参考第二条,第一条和第三条做补充。个人观点,如有不足之处欢迎交流 :)

【夏雨的回答(0票)】:

传统行业概念太广。。。。。。

就像西经里面说的一样,你是把所有的蛋都放在同一个篮子里面好好照看,还是把鸡蛋分散到不同的篮子里面降低风险?

如果是纯粹的制造商(生产商)的角度上来说,电子商务的渠道可以是现有传统渠道的延伸(从KA到网上KA。。。。),也可以是渠道建设的转型(从实体店到线上店),更可以是产业的升级(从内销到外贸,反之亦然)。

如果是“不放弃对于渠道的控制的情况”的前提,就看具体产业性质了。

是拓展销售渠道、增加销售量?还是加大品牌推广力度,增大影响力?不同的目的会有不同的步骤和打法。个人水平有限,没办法三言两语说的很直白。

【颜彦的回答(0票)】:

看清楚电子商务的本质。把电子商务跟传统的商务做一个类比,你就会找打答案了。本质上一样,区别在于电子商务没有了地域性,要面对所有的对手与消费者。

【ElanoLong的回答(0票)】:

汽车行业。

当前还是利用好有限的资源经营好渠道商吧,做电商目前的阶段是砸钱听不到响。

【jackwheel的回答(0票)】:

从2008年开始,以咨询服务商的身份,主持和参与了多家集团型、大中企业的电子商务业务及系统的规划、建设、实施和运营。至今已经6年的时间。其中包括了制造业、汽车业、金融业等。尝试回答此问题。

先说整体观点:

电子商务是对传统行业商业模式的颠覆,电子商务用户之战是传统行业生死之战。现在的电子商务仍然是初级发展阶段。

传统制造行业的阿喀琉斯之踵

如果要用一句话总结传统行业的弱点,那就是最高决策者远离用户利益和市场

过去的30年是呆滞低效计划经济向市场经济快速转型的30年。填补市场空白的时代尚未过去,饱和市场竞争的时代刚刚到来。竞争已经从有没有产品,到质量好不好,到配送、售后服务是否完善,到品牌是否知名。现在是整体用户体验的竞争

很多在过去30年成长的企业,已经变成了以中国传统帮派、家族式人身依附为基因的,用近现代管理学装点配饰的怪兽。变成了一个等级森严金字塔式的,内部为流程负责,信息效率很低的恐龙。

很多企业家被过去的成功所迷惑,逐渐忽略了自己真正的价值所在。眼里除了竞争对手,就是竞争产品,除了政府,就是渠道。最终的用户反而成了可有可无,用来证明自己一贯正确的No Body。

  • 案例:某企业每年推出数百款新品,分为ABCD四类。每款产品均详细阐述如何同竞争者产品竞争,如何能够保持高毛利。最终用户的反馈只剩下几页枯燥的数字。

电子商务时代的渠道之痛

渠道是不可或缺的,BAT之类的互联网公司,同样拥有自己的商业渠道。问题在于,渠道的存在价值到底是什么?

为什么过去成功的传统渠道,现在被新兴的电子商务平台压榨的奄奄一息,甚至彻底被击垮?原因就在于它们已经逐渐丧失了最终的用户价值,缺少对用户的全程体验竞争能力。

从这个角度上来说,所谓的控制渠道,倒好像在为垂死的活死人输血。保护这些渠道的利益,实际上是在对企业的未来说不。

  • 案例:某电子商务平台可以在线浏览数千款产品,一分钟下单,4小时物流直达,退换货8小时解决。而当地渠道只能提供不到百款产品,用户需自行到门店下单,物流基本靠等,退换货没门。该渠道到企业总部投诉,要求取消代理产品在电商平台当地的销售权。

嫁接还是改造,两难之选

既然在转型期,不可避免的是一个此消彼长的过程。从短期看,传统渠道快速衰落,但是仍然不能弃置不顾;电子商务快速增长,仍然不能完全依赖。信息不对称只能部分改善,不能完全破解。渠道不仅仅是销售渠道,还是服务支撑。

好消息是,几年来再闭塞的渠道也知道电子商务转型是大势所趋。如果不能快速转型,只不过是早死还是晚死的问题。

坏消息是,大部分渠道各自为战各自为政,不但渠道甚至企业集团总部也缺乏转型的能力。只能眼看着互联网企业肆无忌惮的降维攻击。

让各个渠道自行组建电商团队在现有平台厮杀(嫁接)还是企业整体转型带动渠道转型(改造),是两难之选。

  • 案例:某企业各分公司分别组建电商团队,在不同的电商平台上杀价杀的你死我活。总公司花费亿元建的电商平台访客寥寥。

电商时代渠道转型模式

  • 企业统一运营主流电商渠道

对于官网、京东、天猫、亚马逊等主流电商渠道,企业统一运营。渠道作为补充。防止渠道各自为战,打垮现有区域价格体系。也防止区域渠道借助电商发展成尾大不掉之势。

对于自营电商渠道和其他渠道之间,要做到政策统一,团队独立。

  • 销售型渠道向体验型、服务型渠道转型
有些渠道已不堪重负,销售额不断萎缩,人力和运营成本高企。企业可以通过渠道政策,引导其向体验店、服务店转型。解决其生存问题。

  • 跨界用户体验服务合作转型
将渠道从自有渠道,变为社会资源。由企业牵头和跨行业资源形成战略合作。例如销售店不仅卖产品,还可以卖彩票、银行还款、代收代付等。

引鸩止渴的转型模式

下面再总结几种看似有效,实际对用户价值无益乃至损害用户价值,从而从根本上损害企业长远发展利益的渠道转型模式。

  • 电商专有差异化品牌
为了不触动渠道利益,为电子商务平台设计新的品牌。换汤不换药。把用户当傻子。当然不排除在某些品牌市场占有率极为分散的领域有实际价值。

  • 电商专有差异化型号(SKU)
为了不给渠道口实,为电子商务平台设计专有的SKU。换汤不换药,还增加了用户的选择成本。和电商时代的简约潮逆向而动。

  • 电商专有差异化价格策略
为电商渠道设置专门的差异化价值策略。有的是打压电商渠道,有的则是拔苗助长。

  • 电商尾货
把电商平台当作消化库存的甩货尾货处理集散地,品牌价值自行打烂。

为什么说:电子商务是对传统行业商业模式的颠覆,电子商务用户之战是传统行业生死之战。现在的电子商务仍然是初级发展阶段?

因为电子商务时代诞生了全新的商业模式,拘泥于旧商业模式的制造业公司全流程为旧模式量身定制,转型艰难。渠道之困只是转型路上第一道坎。很可能不是最重要的一道。

  • 传统企业已丧失用户触点
互联网企业以信息化的优势,成为用户接触世界的第一触点。后面的品牌则成为新崛起平台上的附庸。互联网企业改变了触点,原来的传统企业就在互联网平台上如同不存在一样。

  • 成本+利润模型 被 零利润 + 服务增值模型替代
互联网企业以新的服务增值模型,取代成本+利润模型。对于制造业来说,就是硬件的零利润甚至免费化。不能创造服务增值的传统企业被具备服务价值的新型企业取代。

  • 轻资产的传统行业风暴已起
传统企业普遍存在的低效率、高成本和差体验,被互联网企业用极速、免费和极致逐步颠覆。轻资产行业正在快速变革风暴中。现在的O2O风潮,是一次新的颠覆开始。

【张zay的回答(0票)】:

世界工厂网帮您解决!

【chzh的回答(0票)】:

先把信息流移植过去,再把物流移植过去,最后是大客户

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