百思买 (Best Buy) 在中国市场失败的原因是什么?

【NG君的回答(85票)】:

本科案例课讨论过 Best Buy 进中国的案例(Ivey Publishing),当时稍微做了一些调查研究。唔,虽说本文主要是一些公开来源的信息,不过还是在最开始感谢一下案例编写者;同时也要感谢当时的老师周长辉教授,一同研究案例的组员们,以及P大光华管理学院。

(提醒:本文可能比较长)

(再提醒:案例时点是06年,本文大部分内容收集的时间大概是09-11年……可能有些信息已经过时)

背景:一次成功的海外扩张和双品牌策略的尝试

2000年 Best Buy 准备进入加拿大。当时加拿大的家电市场是一大多小的市场格局,有一家叫做 Future Shop 的连锁家电卖场占有较大份额,其他都是些小玩家。其实虽说份额较大,但也就15%上下;但是和当时中国市场前五份额的家电卖场加一起都不到20%份额的情况相比已经是属于大玩家了。Best Buy 选择的进入方式简单粗暴,在2002年掏出大把的美金直接把 Future Shop 变成了自己的子公司。但并不如之前大家想的那样所有 Future Shop 都重新装修,改头换面,Best Buy 管理层决定保持 Future Shop 的品牌,同时自己单独开设 Best Buy 的新店。

“都是一家人,还开两个品牌的门店,这不是左右互搏么?”——这样的疑问当然有不少,就连 Best Buy 的创始人 Richard Schulze 都有过这样的不算正面的评论:“I'm not saying it can't be done; I'm just saying it has never been done.”

结果这次扩张其实还是相当成功的,数年之后 Best Buy 和 Future Shop 一起占有了加拿大超过30%的家电市场份额。究其原因,其实这两家店的经营风格大有不同,Future Shop 提供的是,颇为接近你在中国家电卖场体验到的那种,有店员给你详细讲解,介绍各种功能;Best Buy 的话,如果有去过美帝的同学应该了解,跟超市似的,你自己挑好东西然后一块去结账就好了,店员分布在各个区域,如果不是你去主动找对方,或者你显得额外困惑的话,店员基本不会搭理你的。虽然二者都是卖家电,但提供的服务,按商学院的话来讲,是“差异化”的。再加上管理层非常谨慎地安排 Best Buy 的新店地址,宣传营销策略也各有侧重,最后并没有出现非常严重的内耗(Cannibalization),Best Buy 用其独特的服务风格,主要抢的是 Future Shop 以外竞争者的份额。

可以说,Best Buy 这次海外扩张和双品牌的尝试的效果是不错的,大概这也是其自信满满试图进入中国市场的原因吧。

区别:中国市场跟加拿大并不一样

当时 Best Buy 进中国的方式和当初进加拿大颇为相似,直接购买了一家中国的电器卖场五星电器75%的股权,同时也开设自己的旗舰店,多么眼熟的双品牌。但这两次扩张是有区别的:

  • 市场份额
    • 前文提到了,当时中国市场前五份额的家电卖场加一起都不到20%份额。五星电器在其中排第三,跟当时加拿大份额第一的 Future Shop 根本不是一个级别的。
    • 而且对于中国这样极度碎片化的市场,各地区都有各自的特点,和北美不同地区相对而言比较同质化的市场也是有区别的。
  • 市场定位
    • 不知道知乎上诸位身处北上广的朋友对五星电器有没有印象,笔者个人在北京是没怎么见到过的。一些资料指出,五星电器主要集中于处于快速发展时期的二线城市,虽然份额仅次于国美、苏宁,但存在感的差距还是比较大的。
  • 消费者行为
    • 北美是有小费文化的。虽然买家电不可能让你支付小费,但如果有服务贴心周到的卖场的话,价格哪怕稍高消费者也是能接受的。或言之就是购买家电的消费者是认可差异化的服务的。反过来看中国,唔,不知道大家对当时苏宁国美硬gang京东的时候几家的宣传语有没有印象,基本都是“全网最低”什么的。在线下卖场也差不多,经常能有什么你买的价格更低来我这我退还差价这种促销方式。价格固然是消费者看中的因素之一,但中美消费者对价格的敏感程度是有区别的,而且优质服务并不足以令中国消费者接受较高的价格。
    • 同时还有忠诚度及品牌认可方面的区别。一些调查发现,北美的消费者相对于中国消费者更为品牌导向,而中国消费者通常是更为功能导向的,并且有时候更倾向国有品牌。带来的结果就是,如果有个其他品牌的产品能提供类似功能还便宜,中国消费者相对于北美消费者更容易改变选择。
  • 还有各种市场环境啊,经济文化啊之类的差别

百思买+五星电器:双品牌究竟行不行?

还请各位读者不要吐槽……当年本科的笔者还是套着被玩烂的波特五力模型来分析的……由于我们都知道百思买+五星电器这个策略最后效果一般,在接下来各个方面就拣负面的来写了。说不定在某个平行宇宙当中这个模式真的在中国落地生根了呢,在那个宇宙大家分析的就会是这个模式的优点了吧=w=

  • 供货商的议价能力
    • 传统上国内的实体家电卖场都有着拖欠货款的“优良”传统,通常面对大的卖场,供货商的议价能力是比较弱的,因为厂商能指望的渠道就那么几个,哪家不高兴了场地里不摆你的产品了销量就要悲剧。(当年电商还不发达,什么在网店上厂家直销还相当鲜见。)
    • 五星电器大概管理供货商还比较有经验,但新进来的百思买就不好说了。笔者去查了一下,百思买当时出了这么一招——先付款,后拿货,据说是跟 Best Buy 全球采取一样的政策。同时,也不会收什么上架费,强制参与优惠什么的,就是付款拿货,之后的销售和供应商关系不大。这样也许能加强百思买对供货商的议价能力,但这种破坏潜规则的入场方式,潜在风险也不小(比如竞争者联合进行抵制,要求供货商不予供货等)。更重要的是,付款完成的存货都堆在自己的库房有不小的成本,压低了本就不高的家电卖场自己的利润空间,在与同行的竞争中好像被绑着手脚一样。
  • 消费者的议价能力
    • 前文已经说了半天了,价格敏感、对服务溢价并不认可等等。
  • 同业竞争激烈程度
    • 先讲一线城市,各大家电卖场几乎就是针尖对麦芒,真的可以说是白刃战。如果读者曾经在价格战激烈的时候,去看看位置接近的国美苏宁之间的互动,大概就能有所感触了吧。虽说百思买能提供所谓差异化的购物体验,归根结底你也是就是个电器卖场,隔壁开一家就是跟你杀价的话也挡不住啊。
    • 二线城市那边,Best Buy 的想法应该就是靠五星电器。但是一线城市的大家伙们也在盯着随着经济发展和城市化逐渐成长起来的二线城市市场,他们也进入的话肯定会把一线城市的竞争也带下来。五星电器的增长率已经很可观,但仍不能保证能抵挡得住野蛮生长的国美苏宁。
  • 替代品的威胁
    • 去查了一下,京东公司是98年成立的,涉足电子商务是04年。Best Buy 进入中国的时候电子商务网站可以说是小荷才露尖尖角,但那些网站的增长速度是非常可怕的。
    • 还有一点是,Best Buy,如前文提到的,提供的是可供顾客自由挑选,结账付款这种购物体验。国内的百思买的店铺也是类似的服务方式,这样对于消费者自身对电器的了解程度是有一定要求的。笔者相信爷爷奶奶那一辈人去买电器肯定更倾向于有个店员全程指导,而完全具备选择甄别电器的能力,追求所谓“grab-and-go”体验的人,是更有可能被新出现的电商所吸引的。
  • 新进入者的威胁
    • 在这一点上,实体家电卖场在各种方面的门槛还是挺高的。反过来说,一个真的做好了十足准备进入这个市场的参与者肯定不是什么善茬儿。

后来的故事

这个案例分析基于的时点是2006年,主要探讨 Best Buy 该不该进入中国。前述讨论多少有点事后诸葛亮,因为做这个案例的时候百思买已经多少有点水土不服了,所以侧重了百思买+五星电器较为弱势的方面。2006年 Best Buy 的管理层最终还是决定进入中国市场,然后故事的发展大概是这样的:

  • 2006:收购五星电器75%股份,同时在上海开设百思买门店;
  • 2007:中国区主席兼总经理吕维民被免职,据说是由于总部不满中国发展;
  • 2008:时隔将近两年终于在上海开出了百思买第二家门店,同时在北京赛特尝试以“店中店”模式经营;
  • 2009:买下了五星电器剩下的25%股份,但在前一年曾宣布将减少本年在中国新开门店的数量;
  • 2010:百思买走出上海在苏州杭州开出了门店;
  • 2011:2月百思买中国所有门店关门遣散员工,但年末说并没有打算退出中国市场,将以“实体店+线上”模式重新进入;
  • 2012:前一年的计划拖到这一年才有点眉目,不过是以百思买移动(Best Buy Mobile)这一品牌,进驻五星电器及其他的一些家电卖场,专卖手机等移动电子设备,规模小得多(同年国美京东激战正酣,百思买的存在感彻底阿卡林了);
  • 2013:五星电器总裁王健离职,周猛同时出任五星电器的CEO和百思买中国区的总裁,媒体评价多为“临危受命”;
  • 2014:12月5日,百思买宣布将五星电器出售给浙江佳源集团,彻底退出中国市场。

结语(天啊真的需要这么个部分么)

案例讨论其实并没有什么标准答案,上面洋洋洒洒的一大片也只是探讨百思买最后失败的一些可能的原因,毕竟消费者究竟是出于怎样的原因选择购买家电的场所是难以得知的,台面上的事情之外的故事也不容易了解到(这种时候就该 @匿名用户 了),所以诸位看个乐呵就行了。如果真的日后会有机会参加到类似等级的商业活动中,就按自己的理解从百思买的失败中找些经验(雇笔者作顾问也行啊!),争取不要重蹈覆辙。

能读到这里的话您也不容易,在此谨表谢意。

P.S. 非商用转载请注明出处保留全文;商用转载的话……看良心吧……

【贾斯丁迪斯的回答(1票)】:

百思买的失败,就是一场家电圈内的赤壁之战。刚愎自用,号令不明,人浮于事,曹操能犯的毛病,百思买一个没拉下。

没有人从一开始就想过打败百思买,就连张近东黄光裕也是抱着挣扎求存的心态来被迫竞争(未经证实的传说是,两家之一曾经透过某家麦字头顾问公司询问被收购的可能性)。百思买当年的体量太大了,全球系统一天的营收,抵得上两家一周(以美金计)。我们内部当时简单算了一下帐,就算以简单粗暴的割喉式价格战,不出半年,国内供应商一定造反。苏宁我不太清楚,06年的国美资金链其实非常吃紧,别说半年,三个月都熬不起。黄光裕清楚单打独斗绝对不是对手,所以就有了著名的苏美夜会。圈内消息说当时甚至商量到了合并---尽管我并不太相信---但是能让两个大佬这样严肃地讨论联手,百思买一开始其实就已经赢了一半。

在整个任期内,吕维民不厌其烦地多次向美国董事会的那群Minniapolis red neck们强调在中国市场上跑马圈地的重要性。因为在06年百思买开始正式插旗中国的时候,布局已经略显落后,国内能数得上的一二线城市黄金商圈位置都已经让苏美抢得差不多了,然而考虑到中国市场的独特生态和商圈消费文化,这个堆是一定得扎的。幸好机会不多,但仍然存在。吕维民的思路是上广先动,北深跟进,上海瞄准中山公园商圈,广州目标锁定天河北,首选天河城二楼(当时散租合同很多都快到期了)。内部订下的策略是比市面低10%,以免费服务配件打折的形式返利,sourcing跟全球系统保持一致,一律TT 90天结算。什么都可以让步,营收和流水一定要上去。以最快的速度打响百思买在一线城市中青年消费群体中的口碑,然后大量复制。

这个战略说起来很简单,但操作起来需要的则是最直接的现金。每一笔交易都是利润的损失,每个月的账本都在盈亏线以下,每次conference calling里面我们都被无数次的质问。这加速了吕维民的权力流失。说到底,美国佬对中国是既爱又怕:爱的是庞大的消费人口,哥斯拉级的消费实力,怕的是自己对这些说着鸟语的无法掌控。鉴于对这个世界上最庞大的市场的无知,董事会不得不倚重中国人来以华制华,但是因为自己的无知,他们又不敢完全相信这个中国人以及他的部下。就像明朝的监军一样,SVP级别的CEO旁边愣是有运营VP这种不尴不尬的职位,CEO无法直接跟董事会沟通,凡事必经这个VP首肯方可行动。这种朝廷对客将的怀疑,我们本不陌生,甚至引以为常。最让我们觉得不可思议的,是在他们内心深处那种16世纪的欧洲传教士对非洲土人的态度。百思买就是文明的播种机,就是福音,就是火种,不远万里跋涉重洋来传播给你的,是一种优等的生活方式,你们这些生番,只有跪舔的份。这种居高临下的优越感在价格方面表露无遗:一切都比国美苏宁贵20%。

那么问题来了:我为什么要在百思买付高达2成的差价,去换取所谓的体验式服务?这种服务的差异体现在哪里?消费者很现实,TA们不会考虑你是否自主物流,是否现金压货,是否自家雇员,是否赚取提成,TA们只在乎最现实的售价。省下就是赚到,这是中国消费者的指导思想。更关键的是,这些所谓的服务,在别人家都是近乎免费的。Geek Squad两百块装个机?开什么玩笑,隔壁电脑城10块钱还送Office全套!

五星电器是第二步昏招。Future Shop/Best Buy双品牌运营的成功让美国以为这个经验是无往不利的。但是北美消费文化的共通性是这个成功的唯一前提。在中国,最高票的答案说得好,消费市场的极度碎片化,让这种大幅依赖同质化市场的制度举步维艰。百思买收购五星,第一是因为国家不让外资独资做零售,他们必须找一个内资来当合资方;第二就是希望小兵立大功,五星能够快速抢占二三线城市,做到城市有主牌,乡镇有副牌的布局。但是即使是在乡镇,五星也遭遇了苏美和地方军阀默契的狙击。虽然店是一家一家地开,盈利的屈指可数。赔本还赚不来吆喝。

这套来自美国那群只来过中国两次的董事会成员的指导思想,和对门店盈利率以及开店率的双重折磨让吕维民身心俱疲。而他对中国市场的坚持,令美国总部也不胜其烦。07年的年末,他被告知被调任为百思买全球高级VP,调回美国办公室。于是他选择了离职,而不是上面答案提到的免职。在他之后继任的是Raymond Yeung,前Ports加拿大CEO。

百思买的失败不在于换几个执行官,而是从一开始就制定了错误的营销方针。而这种营销方策,来自于他们对美国文化近乎迷信的偏执。

利益相关:前百思买上海运营部。

【ofaceace的回答(5票)】:

谢邀

不是Best Buy的内部人士,对百思买几年前第一次决定撤出中国的时候还略有分析,但后来对他卷土归来便不是特别关注了。

如果点名Max Chou应该为此负责似乎很不公道,但连续两家跨国零售外企倒在一个CEO手里的drama也着实让人感慨。

零售外企在华这几年败走麦城的原因都大抵相同,无非是租金过高、战略和管理水土不服、电商威胁、对手排外、内部土洋派系矛盾、品牌竞争趋同、市场支出过高等等。不成功的原因做个组合排列,这些失败的企业多多少少都占几项。

利益相关:认识Max Chou,了解一些他的管理,对他印象一般。

【金山的回答(2票)】:

匿了,原来的公司接了他们家审计业务,好朋友现在也还在做这个项目,一提到百思买就头疼的想上吊,简单说来就是账目极其混乱,内部管理都不说了

五星的项目我短期去过一阵子,半斤八两吧

然后偶尔去转过几次五星的家电实体店,人气和装修等各方面和苏宁、国美不在一个档次,服务员态度差的让人掉头就走

【越小鱼的回答(0票)】:

①百思买的经营模式是品牌入驻卖场,装修费用等等成本较高,在销售过程上与品牌供应商的关系也难以协调(干涉还是不干涉?)。

②国内消费者对于体验式服务尚不了解,也不适应。

③国美、苏宁等公司已经基本完全占据(或者说瓜分)了国内市场,进入壁垒高。

④国美和苏宁等往往是通过压低拿货价格、先拿货再付款并且拖延欠款的方式,压制上游供货商,维持现金流,获取利润。百思买则完全相反,先付款再拿货,因而在价格上完全没有优势。

⑤百思买不仅退出了中国市场,同时在欧洲也大幅度地削减了网点数量,应该算全球化战略的调整。

曾经做过百思买的小组案例,以上是我的不完全记忆内容,再加上当时取得的资料有限,因而上述内容无法保证可靠性,供题主参考。

【shotgun的回答(0票)】:

百思买在美国也快做不下去了,随着电子商务平台的发展,百思买的东西越来越少,现在感觉百思买主要就是在卖小家电(咖啡机,吸尘器,净水器之类),还有各种带套餐的手机(Bestbuy Mobile),东西贵,少,存货不齐。

【jackerywang的回答(0票)】:

08年曾在百思买总部实习过,和当时的同事相处愉快。看到12月5日百思买彻底退出中国,不禁感慨一番…

百思买当时在中国最大问题就是价格:

1.因为销量少,自然和国美苏宁比,成本高很多,加上家电行业的各种潜规则,百思买在中国的价格整体明显高于对手,

2.百思买的选址都是核心商圈,租金成本自然也高。

虽然百思买从体验、服务、销售策略等方面十分努力,但在中国这种价格敏感的市场,销量必然受到很大影响。

后来曾经一度连续开了几家店,试图通过规模优势降低成本,从结果上看,估计效果也不理想

【小楠的回答(0票)】:

种种经营策略失败是对的,没有预计准确中国近十年的房价地价的涨幅也绝对是主要原因。

他们如果学习sears,在进入中国的时候够买自用房地产,现在就可以自己搞房企了,不用卖五星给房企。

但是sears也是更加反面的例子,它的故事说明了1、美国的房地产是没有前途的;2、房地产帮不上忙的时候,策略眼光尤其重要;3、sears这么喜欢自有房地产,真的应该来中国发展的,也是眼光失败。

【何Lucy的回答(0票)】:

我在美国游学的时候饭前必去best buy,不是我有多热爱,是饭店旁边必有这个商店,这频率就像国内的便利店。

对,我觉得best buy的定义就好像便利店,只不过是电子产品的便利。进去以后的感受就像去hm或者zara,少少店员,要啥自己拿。我觉得正是这个感受让百思买失败——在中国人的记忆里家用电器之一类反正是通电的东西都是由一个或多个眼光贼亮的店员小心翼翼捧到顾客面前,之后我们像得到宝一样的爱护。虽然我是90后,但是固有印象仍然是有钱的人去买电子产品仍然是希望从中得到莫大的成就感和心里安慰。

什么?我买这么高档的东西居然没人围观?连店员都不笑脸相迎接待我?不买,任性!

还有一点,人都会觉得批量出现的东西质量会劣于单个出现的。当百思买铺天盖地的电子产品呈现给我时,我只买了shakira和nelly furtado的新专辑。

【陈亮的回答(0票)】:

名字起的不好 想的太多就什么都买不了了

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