管理咨询业是不是整体在走下坡路?信息不对称的消失是主要原因吗?

发布时间:2017/01/07 14:03:38 投稿: 网友投稿

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导读: 【ZestGeek的回答(376票)】: 由于所在行业的缘故,跟国内很多咨询公司都接触过,只针对国内的管理咨询行业谈谈一些看法。 管理咨询行业是不是在走下坡路? 传统的 管理咨询咨询行业确实在走下坡路。 信息不对称的消失是主要原因吗?后面来说。 目前面向企业...

【ZestGeek的回答(376票)】:

由于所在行业的缘故,跟国内很多咨询公司都接触过,只针对国内的管理咨询行业谈谈一些看法。

管理咨询行业是不是在走下坡路?传统的管理咨询咨询行业确实在走下坡路。

信息不对称的消失是主要原因吗?后面来说。

目前面向企业的管理咨询行业所面临的问题在于:

1)大公司走过场。很多大公司中高管理层新官上任,公司存在的问题不便于直接指出,那就请一个咨询公司,借由第三方机构来指出本来显而易见的问题,为自己新官三把火扫除一些障碍。而火烧过之后,那一份份咨询的PPT和报告文档基本就成了摆设,不会再打开。因此,很多咨询公司也是应付居多,将其他公司的方案修修改改很快就能完成一份咨询方案。这对整个行业来说无疑是不利的。

2)小公司买不起。对于小公司来说,动辄几十万甚至上百万的咨询费是一个很大的门槛。中小企业老板更多的选择是参加各种培训课。各大高校纷纷开设的MBA课程、社会上的《网络营销》《互联网思维》,其目标人群多为这些中小企业老板。这样既能学到一定的知识(或者拿到文凭),又能结识不少人脉资源,一举两得,比企业咨询性价比要高很多。

那么,信息不对称是传统的管理咨询行业走下坡路的主要原因吗?是,但是不完全。

以前流行的“外来的和尚会念经”之类的说法,随着全球化的演变和信息壁垒的破除,”搬运工“这种方式确实已经越来越难以打动企业老板了。然而,我认为管理咨询行业存在的最大弊端在于:

不对结果负责,缺乏落地工具!

不可否认的是管理咨询师都是聪明人,至少要有高于平均水准的智商和情商,才能在老板之间游刃有余。然而一旦回归到现实,咨询服务的实际效果不理想,续单的可能性很低。久而久之,管理咨询公司的口碑也会逐渐变成了“忽悠”、“没效果”。

在管理咨询公司看来,也许对结果负责很难,一个企业对方案的执行力很大程度上会影响最终的结果。然而,不立足于企业实际现状,只是把旧的方案修修改改,只为一锤子买卖的生意必然是不会长久的。

在我们所合作的几家咨询公司中,目前发展势头良好的都是咨询+软件的方式。通过咨询树立管理意识,通过软件将管理的理念落地。

我认为这将是未来管理咨询行业的发展方向。

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最近知乎撕B现象严重,不管别人如何骗赞如何洗地,我还是一如既往地坚持自由和分享的观点~

大家觉得有点认同就点个赞呗~

顺便关注下我,我就有了不断输出干货的动力~

【史永宏的回答(191票)】:

判断一个行业是否兴衰,常常使用四个指标:

  • 对宏观经济,市场规模是否在增大:决定收入规模和整体的影响力。

  • 对客户,议价权是否大:决定利润率。
  • 对员工,是否吸引最顶尖的人才,甚至是跨行业的顶尖人才。比如前几年的手机行业,把最顶尖的做互联网的和做培训的人才等等都吸引进来,不再是以前做硬件和做通讯人士的事情。
  • 对资本,是否吸引到最顶尖的资本:资本的特性决定了它是最灵敏的风向标。

介于本人之前管理咨询的背景并对这个行业以及从业人员有很深的感情,不轻易下结论来回答题主的这个问题,各位看官可以按照上述的指标来对比和评判。我只能说,当下的管理咨询面临了很大的挑战。因此之前回答了这个问题:管理咨询行业的历史及其未来都是怎样的,这个行业会被颠覆吗? - 咨询公司。

管理咨询起源于上个世纪的五六十年代,并在二十世纪初前后若隐若现及或多或少站在商业的顶峰并吸引大量的最优秀毕业生。管理咨询赖以生存的三大法宝可总结为:生产工具优势、信息优势和人才优势。然而这三大优势在当前的环境下,都面临非常大的挑战。

首先讲生产工具优势。管理咨询,特别是战略管理咨询,自成体系对商业问题有若干总结提炼以及系统性的思考和分析方法。然而随着以MBA为代表的商业教育普及,这些曾经的Secret Recipe已经完全进入各类公司的日常运营中,二十年前咨询顾问还可以拿着波士顿矩阵震撼客户,现在客户运用得不比咨询顾问差。另外,管理咨询在这技术大爆炸的三十年,对于技术使用的进步几乎为零,三十年前用Excel做模型和画PPT,而目前还是;但是之前可以利用这些炫目的工具和产出震撼客户,而目前已经很难。之前写过一系列文章(用户百分百:大数据改变管理咨询(一) - 数据冰山 - 知乎专栏),其实就是阐述咨询公司目前输在运算能力上,Excel+Powerpoint产生的运算能力以及围绕其建立的算法,越来越不能解决客户的实际问题。然而客户又是有需求的,于是客户会寻找高科技公司通过软件或者SaaS等先进生产工具来满足这些需求。

其次讲信息优势。十年前在国际化的大趋势下,咨询公司卖得最好的项目之一就是市场进入和国际化,帮助客户进入一个在地理、文化及商业知识上陌生的市场。咨询公司当初可以利用自己的全球布局、广泛的人际网络以及积攒丰富的纸质案例库等等帮助客户充分了解形势和做出决策。

然而这一切如今被互联网的互联互通和各种创新模式极大拉平了。十几年前,一不懂英语的投资界大佬,雇佣了几个在硅谷的留学生,每天给他翻译美国最前沿科技媒体的头条,帮助他了解最新的业界动态。但是目前这个服务已经没有价值了,因为36Kr等媒体,会在第一时间完成翻译、解读和试用等服务,并发布在自己网站上,时间差不会超过24小时。同时,在行等知识共享的新模式也在不断崛起,找到业内最相关的专家,完全不再需要依赖咨询公司作为中介了。详见这个回答(如何评价果壳网的新项目「在行」? - 何明科的回答)。

最后讲人才优势。之前咨询公司的员工有如下优势:聪明,学习力能力强;自我驱动,干活严谨和拼命;立场中立,敢于说真话。在与若干大型企业合作的过程中,真的是“皇上不急太监急”,咨询顾问往往比企业员工更加拼命,而且还手握更先进的生产工具和思考方法,所以很容易吊打所谓“业内人士”。

然而较之几年前,咨询越来越难招到最优秀的毕业生及社会人才。而反观财大气粗的互联网公司以及双创下的各类初创公司,无论从待遇上还是未来上,都为年轻人提供一个更加诱人的选择。同时因为互联网及创业公司的拼搏气氛,其员工的努力程度也不输于咨询公司的员工。因此,咨询公司的人才优势也不再明显。

无论怎么样,咨询这个需求还是存在的,只是客户对产出提出了更高的需求。希望咨询公司能够充分利用技术,完成模式的一次自我革新。

更多文章请到数据冰山 - 知乎专栏

更多回答请看何明科的主页

【徐thomas的回答(30票)】:

是的,传统管理咨询在走下坡,但不是问题描述里的两个原因。

1、以目前互联网信息发达的程度,还不足以把best practice了解到可以拿去实践的地步,能够成为best practice,核心内容基本上都会保护起来。能放出来在网上流传的,大部分都是过时了的...人脉和实践才是了解best practice的关键。

2、中国市场的特殊性并不是这几年才显现的,上个世纪国际家电巨头进入中国的惨败就已经充分说明这一问题了。全新的市场和游戏规则,没有处于商业实践中的管理咨询公司无法用旧有的知识指导企业,而知识的更新来源于实践。

(不由得怀疑一下这篇文章真实的成稿时间。)

个人认为走下坡的原因有二:

第一个原因:前面有答主提到,咨询方案无法落地。大部分咨询公司的产品是不包括落地环节的,这就导致在设计产品的时候不会去花很多时间考虑人的因素。这里的人不是指市场总监、销售经理这样的职位,而是一个具体的、活生生的、有情感、有需求的人。执行力缺失不仅仅是能力的问题,更多时候是意愿和态度的问题。比如,一个以企业利益出发设计的方案,有时候会损害执行人现有的个人利益,这种矛盾很可能会使执行力大打折扣。

前东家有三个深度合作客户是进驻企业实现落地的,整个项目做下来不是两三个月而是两三年,每次开会谈的最难的不是搞定事,而是搞定人。尤其是在大型企业中,一份方案可能触到很多人的利益,受到的阻力会很大。也有没进驻企业帮助落地的,效果差很多。

第二个原因:商业社会变革大且快,已有的行业沉淀已经跟不上了。传统管理咨询的经典工具和理论是第二次工业革命之后逐渐沉淀和积累下来的,然而信息革命之后商业形态变化很快也很大,原有的理论和工具已经不能指导实践。而目前先行企业实践的程度还没有到能够沉淀出工具、模型或方法的地步。个人认为,在这次信息革命带来的商业社会的变化稳定之前,管理咨询能够给与的真正的帮助是十分有限的,无论是战略上还是业务上。

所以看各家大师所谓企业互联网转型之理论,未有服众者。

不过目前中国还是有两个大方向还是比较需要管理咨询/战略咨询的:

1、二代接班;

2、企业全球化。

【乳鸽的回答(12票)】:

说实话,评论里有盆友说的对,你们各种说咨询没意义,落后,不能落地...说真的有几个是真的参与过MBB的case?在各种损ppt的仁兄里面又有几个甚至是见过MBB的ppt的?

说真的...参加过info session,听过几个故事就觉得自己特了解管理咨询的方法和手段,我觉得不太妥吧。

原答案

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虽然不是行业内部人士,但是个人感觉其他答主对于管理咨询这个事儿好像有那么一丢丢的情绪啊。

我不同意很多人的说法,什么请咨询就是新官三把火一时兴起呀,咨询落不了地啊。

说白了咨询能带给你的是一套分析问题的方法论和行动力,比专业,咨询团队有相关专业的专家可能比你们公司的人都专业,比广度那更是没得比了。这么样的一群团队,带着全新的视角,没有偏见,没有历史遗留问题的去看待新挑战,得到的结果大多数时候是比你自己去看要有效的。

而且很多人脑子里的咨询就是给一堆ppt,我不知道有多少人看过正经的MBB的ppt,人家最后都给的是可以立即执行的项目建议以及指导好吧?看到有人不明白,再解释一下,咨询一般都有capability building这个部分,就是为了帮助客户建设执行力(包括培训计划和绩效管理方案,以及裁员和招聘的方案。)。

所以,综上所述,我觉得也许在企业结构日渐扁平化的今天,可能很多新兴的科技公司不太会需要咨询团队介入,因为他们有自己的方法论和行动力。但是对于很多大型企业,社会机构甚至政府来说,他们还是需要这样一个团队来推动必要的发展。

个人理解,仅供参考

【周轶珅的回答(5票)】:

偏个题,说咨询不落地的问题。弱弱地问一句,加上软件就能保证方案落地吗?

咨询能当好合格代言人已然不易,在实体企业干过一段时间才明白很多管理问题背后的复杂因素,在一两个月里能屡清一些头绪就不错了,要形成整体方案,还立马见效,那真当企业管理者是白痴吗?那些case book里的也就面试时用一下,或者忽悠没见过市面的。软件也得人来用,任何改革都需要体系来运作,那都是天时、地利、人和。

以前做项目时也思考咨询未来是否会像四大一样褪去光环,归回服务外包的定位,而不是高于实体企业的存在。咨询的价值来源何处,是信息不对称,方法论还是人力?刚接触咨询时总会对方法论产生兴趣,觉得这才是核心,但深入了解后发现事情没那么简单;然后觉得很多时候咨询就是打信息差,说点大家没有系统了解过的案例,做点market sizing,套模型分析,给个说得过去的方案,但要是这样为什么要付这么高的费用呢?现在觉得可能还是人,咨询顾问本身才是企业愿意付费的基础。有些话自己人不方便说,有些事内部人没那个能力和精力来做,但不是随便拉个人就能说能做的,所以才需要外包给咨询。咨询是否走下坡路主要取决于顾问质量,当行业扩张到一定规模,整体的质量不可避免地被平均值拉低,就出现了拐点,一个走上坡路的行业一般是小而精的。

【陈慕枫的回答(6票)】:

因为绝大多数的管理咨询公司的专业度只能停留在,鬼都看不懂的PPT上

说说几个我看到的现象吧

1、冗长的项目报告,我不是很能理解那么复杂的报告到底有没有人愿意听你讲完。

2、各种英中结合的表达方式

3、各种自以为很牛逼的专业术语,我接触过一个公司,满嘴的BP、BP,最后一个小时的谈话,我毙掉了两个。

4、脱离常识,何谓常识无非是基本的生活经验,人性,商业规则。尤其是实际操作经验。不是说本科硕士博士们的动手能力不够,而是意识不到理论与现实的差距。

5、过分相信数据,如今都在说大数据,但是很多人会忽略数据反映的是过往,而非未来。因为人是会变的。

6、模式化太严重,说管理就是海尔,说产品线就是三星,说商业模式就是苹果。

7、尤其是一些规模不是很大的公司,装神弄鬼,就是不好好说话。

8、公众表达能力普遍一般,尤其是专案来说,进驻到对方企业,如何控制局面是一个亟待提高的地方。

9、必须先计划再有执行,教条主义盛行,不懂随机应变。同上天,作为乙方无法影响和要求甲方。

10、不敢要钱!脸皮薄!

【陈慕枫的回答(5票)】:

我在的企业事业政府单位都做过,私营集体上市公司一个不落,并且大部分时间是一个行业。接触过咨询公司,也被企业咨询过管理。感觉咨询主要有几个问题和关键:

一,老板并不信任咨询公司。咨询公司并不能说服老板如何把咨询费变成收益,也没有接受咨询之后企业盈利增加的案例。

二,咨询内容不符合实际。咨询公司的专家,好点的请大学教授,一般的请考到证件的人。这些人讲课考证可以,但他们其实并不懂企业内部实际的情况,只是照本宣科。有段时间组织专家组,我都会尽量找企业的中层管理人员(高层请不动),然后和高工一起出去,高工基本不咋说话,有的表现欲强的一张嘴,企业老板就懵了。

三,高手在民间。老板喜欢挖人,这是对的。在企业做过才知道情况和问题解决办法。一个在同行业大企业做过的高管比100个教授都强。我的基层工作经验不足,越后来越发现自己对行业了解其实并没有那么深。

四,咨询公司自己砸招牌。很多咨询公司有一定资源的,都会告诉客户收多少钱发个证。之前在第一家公司做iso咨询的时候就咨询公司提出十万块发你证书,不过当时老板要求自己做,可累惨下面的人了。

五,信息获取方便。现在信息这么多,在网上随手可得,要买什么书也很好买,比咨询公司更靠谱。之前一个公司的管理制度被员工放到文库上挣分,老板知道了震怒啊,这份制度系统理论,有非常强的实操性,适用于大方向的行业,说价值十亿都不夸张,你拿到网上挣个相当于几块钱的积分~~

六,老板过于自信。有些老板觉得自己什么都对不愿意听别人的。鉴于我的工作经历,很多人都会咨询我的意见。不过其实他们还是按照自己那一套去做,只不过表面上是“虚心”,后来我也就点到为止,懒得费劲。

话说回来,想要做咨询,我觉得方向有以下几个:

一,面对新入行的企业,他们不懂所以好做。

二,做专业领域咨询。比如财务,网络,同样原因企业不懂所以好做。

三,请真正的专家。懂行的一开口企业就知道了。

想做到一个专家,我觉得最重要的是心态。很多大学老师教授把精力都放在评职称上,然后用名头出来讲课赚钱。我都听不下去。

认识一位老师,虽然没什么名头,但是对行业和专业知识理解很深,做事很认真,每节课都会认真备课,都五十多岁了,还是很好学,每到一个企业都会细心了解沟通,我跟他走了上百个企业,很多老板跟他一见如故,有的开始蛮不讲理,后来也都服了他。

同样的也认识一位大学教授,还是分院院长,每个月就在学校待几天,其他时间就是仗着名头到全省讲课,他还有个特点,无论讲什么课,教案都一样,听了他几年课,就一个教案,真心无语。

当然,未必他水平就真的差,这可能是学生水平不行,他就懒得去认真讲了。

【陈慕枫的回答(5票)】:

不只是信息不对称,安利一下师弟的这篇文章:

zhuanlan.zhihu.com/trav

他只说了冰山一角,方法论大厦早就在坍塌了。甚至我老东家top3里以方法论独到著称,现在我分析来也有重大缺陷。

【邱超的回答(2票)】:

简单答案——整体并没有下坡路,市场将面临重新洗牌

从大趋势而言,管理咨询服务,本质就是人力外包。

在当今社会分工细化,运营轻资产化的趋势下,管理咨询服务的需求恰恰是越来越大的。

走下坡的,是以MBB为代表的传统巨头咨询公司,原因和其他倒下的产业巨头无两样,对利润的追求和僵化的体制拖慢了公司整体的创新和转型。

市场会洗牌,新的客户需求,带来新的产品要求,会有更灵活的咨询公司崛起。

具体分析,有机会再说吧。

【叶子先生的回答(10票)】:

是的,我现在的老板是前麦肯锡亚太区域合伙人,以前的老板是前正略钧策的合伙人,感觉没什么牛逼的无法企及的东西,很多时候做很多事情很蠢很俗。企业雇这样一群人来做什么?当然可以做些事情,但没什么刚需在里面。最大的问题是做完就跑不用负责任。所以企业不信任他们,他们不全力为企业做事只求PPT通过。

但是管理咨询也在转型,比如知识管理咨询、信息化咨询,做些CRM、ERP外包很赚钱,也确实创造价值,因为甲方做这些的成本远高于专业企业做这些的成本,而且这些东西确实不只需要软件工程,而是需要把技术和业务匹配,管理的经验还很重要。

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